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Appui à La Planification De La Marque à l'échelle Mondiale
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Appui à La Planification De La Marque à l'échelle Mondiale

Il y a deux ans, le nouveau directeur de la marque mondiale d'un éminent spécialiste du marketing de produits emballés a organisé une révision de la stratégie de marque. Il a constaté que tous les responsables de marques nationales utilisaient leur propre vocabulaire et leurs propres modèles de stratégie et qu'ils avaient leurs propres stratégies. Le désordre qui en a résulté a sans aucun doute contribué à un marketing de qualité inférieure et à l'affaiblissement des marques. Une autre entreprise de biens emballés a tenté d'éviter ce problème en mettant au point un système de planification mondial. Cependant, les gestionnaires de marque n'ont pas reçu d'incitatifs ou de formation adéquate pour utiliser le système, ce qui a donné lieu à des efforts de planification incohérents et peu enthousiastes.
Les entreprises qui pratiquent une gestion globale de la marque utilisent un processus de planification cohérent pour tous les marchés et tous les produits - une présentation de la marque a le même aspect et le même son, qu'elle soit livrée à Singapour, en Espagne ou en Suède, qu'il s'agisse d'ordinateurs ou d'imprimantes. Il partage le même vocabulaire bien défini, les mêmes intrants d'analyse stratégique (tels que les positions et stratégies des concurrents), le même modèle de stratégie de marque et les mêmes extrants (tels que les programmes de développement de marque).
Il n'existe pas de modèle de processus unique accepté, mais tous les modèles ont deux points de départ : il doit être clair quelle personne ou quel groupe est responsable de la marque et de la stratégie de marque, et un modèle de processus doit exister. Le modèle complété devrait préciser les aspects d'une stratégie tels que le segment cible, l'identité ou la vision de la marque, les objectifs et les mesures d'équité de la marque, et les programmes de développement de la marque qui seront utilisés à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. Bien que divers modèles de processus puissent fonctionner, les observations des programmes efficaces suggèrent cinq lignes directrices.
Premièrement, le processus devrait comprendre une analyse des clients, des concurrents et de la marque. L'analyse des clients doit aller au-delà des données quantitatives des études de marché ; les gestionnaires doivent comprendre les associations de marque qui ont un impact sur les gens. L'analyse des concurrents est nécessaire pour différencier la marque et pour s'assurer que son programme de communication - qui peut inclure le parrainage, la promotion et la publicité - ne se contente pas de copier ce que font d'autres entreprises. Et un audit de la marque elle-même implique un examen de son héritage, de son image, de ses forces et de ses problèmes, ainsi que de la vision de l'entreprise à son égard. La marque doit refléter cette vision pour éviter de faire des promesses creuses.
Deuxièmement, le processus devrait éviter une fixation sur les attributs du produit. Une focalisation étroite sur les attributs conduit à des avantages de courte durée, facilement copiables et à des relations clients superficielles. La plupart des marques fortes vont au-delà des avantages fonctionnels ; malgré ce que les clients peuvent dire, une marque peut aussi apporter des avantages émotionnels et aider les gens à s'exprimer. Un test décisif pour déterminer si une entreprise comprend vraiment ses marques est de savoir si elle incorpore les éléments suivants dans sa stratégie de marque : la personnalité de la marque (comment la marque serait décrite si elle était une personne), l'imagerie de l'utilisateur (comment l'utilisateur typique de la marque est perçu), les biens incorporels qui sont associés à la société (son caractère innovateur perçu ou sa réputation de qualité, par exemple) et les symboles associés à la marque, comme le Branson de Virgin, la bouteille de Coke ou le Harley eagle.
Une simple phrase de trois mots ou une brève liste d'attributs d'un produit ne peut représenter adéquatement une marque forte.
Troisièmement, le processus doit inclure des programmes pour communiquer l'identité de la marque (ce qu'elle doit représenter) aux employés et aux partenaires de l'entreprise. Sans clarté et enthousiasme en interne sur les associations que la marque aspire à développer, le développement de la marque n'a aucune chance. Un manuel de la marque joue souvent un rôle clé. Unilever dispose d'un manuel détaillé sur sa marque la plus internationale, Lipton Tea, qui apporte la réponse à toute question concernant son identité de marque (Que représente la marque ? Quels sont les éléments intemporels de la marque ? Quels programmes de développement de la marque sont hors cible) au bout des doigts de tous les employés. D'autres entreprises utilisent des ateliers (Nestlé), des bulletins (Hewlett-Packard), des livres (Volvo) et des vidéos (la Limited) pour communiquer l'identité de la marque. Pour faire participer les gens à ce processus, Mobil a demandé à ses employés de proposer des programmes ou des actions récents qui reflètent le mieux les éléments fondamentaux de la marque Mobil - leadership, partenariat et confiance. Les employés ayant reçu les meilleures nominations ont été invités d'honneur à une course automobile commanditée par l'entreprise.
Quatrièmement, le processus doit inclure la mesure de la valeur de la marque et des objectifs. Sans mesure, le développement de la marque n'est souvent qu'un sujet de conversation ; pourtant, étonnamment peu d'entreprises ont des systèmes de suivi de la valeur de la marque. Le Pepsi est une exception. Au milieu des années 1990, Pepsi a introduit un système basé sur ce qu'elle appelle un "P&L du marché". Le P&L mesure la valeur de la marque en suivant les résultats des tests de dégustation à l'aveugle, l'étendue de la distribution d'un produit et les résultats des sondages d'opinion des clients sur la marque. Au début, les directeurs de pays étaient fortement encouragés - mais pas obligés - à utiliser le système. Mais la valeur des profits et pertes du marché est vite devenue évidente, car les responsables nationaux ont comparé les résultats lors des réunions et utilisé les informations partagées pour améliorer leurs efforts de développement de la marque. En 1998,
Roger Enrico, PDG de Pepsi, a rendu le système obligatoire, ce qui témoigne de sa valeur, compte tenu de la culture décentralisée de Pepsi et de la réticence générale du siège social à imposer des règles à l'échelle de la société.
Enfin, le processus doit inclure un mécanisme qui lie les stratégies de marques mondiales aux stratégies de marques nationales. Sony et Mobil, entre autres, utilisent une approche descendante. Ils commencent par une stratégie de marque globale ; les stratégies par pays en découlent. Une stratégie de marque nationale peut compléter la stratégie globale en ajoutant des éléments pour modifier l'identité de la marque. Par exemple, si le directeur d'une marque de carburant Mobil au Brésil veut souligner que la marque donne un gallon honnête (parce que les autres marques de carburant au Brésil ne sont pas considérées comme fiables dans leurs mesures), il ajouterait des "mesures honnêtes" à l'identité de la marque nationale. Ou encore, un stratège de la marque d'un pays peut donner une tournure différente à un élément de l'identité de la marque. Par exemple, bien que le terme "leadership" puisse signifier "leadership technologique" dans la plupart des pays, le stratège peut le changer pour signifier "leadership du marché" dans son marché. Dans l'approche descendante, l'équipe de marque du pays a la charge de justifier tout écart par rapport à la stratégie de marque globale.
Dans l'approche ascendante, la stratégie de marque globale est construite à partir des stratégies de marque par pays. Les stratégies par pays sont regroupées par similarités. Un regroupement peut, par exemple, se faire sur la base de la maturité du marché (sous-développé, émergent ou développé) ou du contexte concurrentiel (que la marque soit un leader ou un challenger). Bien que la stratégie de marque de ces groupes soit différente, une stratégie de marque globale devrait également permettre d'identifier les éléments communs. Au fil du temps, le nombre de stratégies distinctes diminuera habituellement à mesure que les expériences et les pratiques exemplaires seront partagées. Au fur et à mesure que le nombre diminue, l'entreprise peut profiter de synergies. Mercedes, par exemple, utilise une agence de publicité pour créer un menu de cinq campagnes. Les responsables de marques de différents pays peuvent alors choisir la campagne la mieux adaptée à leur marché.