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L'ANALYSE DU CONTEXTE PERTINENT
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L'ANALYSE DU CONTEXTE PERTINENT
« on: 11 Sep, 2018, 13:54:50 »

L'ANALYSE DU CONTEXTE PERTINENT
Avant de déterminer quels aspects du processus et des résultats du programme doivent être évalués, les propriétaires et les gestionnaires doivent effectuer une analyse du contexte pertinent de l'entreprise. Une partie importante du processus d'analyse consiste à faire participer les intervenants et à déterminer leurs demandes raisonnables d'information. Ce n'est qu'en étant attentive aux demandes des parties prenantes que l'entreprise peut déterminer quels résultats doivent être évalués, quels indicateurs seront les plus efficaces (et les plus crédibles) et comment et à qui communiquer ses conclusions. Le cadre AA1000S, discuté plus en détail à la fin de ce chapitre, fournit une norme de qualité pour l'engagement des parties prenantes.
LE SUIVI DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE
Bien que l'évolution de la culture organisationnelle ne soit pas nécessairement une raison d'avoir un programme d'éthique des affaires, de par sa nature même, un tel programme apportera des changements subtils à la culture organisationnelle. De plus, certains aspects culturels influenceront le processus et ses perspectives de succès. Par exemple, il existe un lien étroit entre le succès du programme et la perception que les propriétaires et les gestionnaires se soucient autant de l'éthique et des valeurs que des résultats économiques13.
Pour ces raisons, il est essentiel que l'entreprise suive un certain nombre d'aspects clés de la culture organisationnelle. L'encadré 10.2 présente huit facteurs qui peuvent faire l'objet d'un suivi régulier. De tels facteurs peuvent être suivis à l'aide de la feuille de travail organisationnelle fournie à la fin du présent chapitre (feuille de travail 14 de l'EBR).
L'ÉVALUATION DU PROCESSUS
L'évaluation du processus examine le fonctionnement du programme : si les ressources sont bien utilisées, si les activités assignées sont exécutées et si des extrants précis sont produits.
De nombreux modèles d'évaluation générale de la gestion, en particulier dans le domaine de l'amélioration continue de la qualité, sont des modèles de processus, notamment les modèles de systèmes de management de l'Organisation internationale de normalisation (ISO). La série ISO 9000 pour la certification de la qualité ne définit pas la qualité ; elle examine plutôt si les processus dont il a été démontré qu'ils conduisent à des biens et services de qualité ont été suivis. Il en va de même pour la série ISO 14000 pour le management environnemental. Elle ne définit pas ce qu'est la protection de l'environnement ; elle détermine plutôt si des systèmes de gestion sont en place pour protéger l'environnement.
Dans le domaine des rapports sociaux, la Global Reporting Initiative n'établit pas non plus de normes, mais elle fournit un cadre complet, voire exhaustif, pour ce qui devrait être signalé14.


FACTEURS MESURABLES DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE
l'Institute of Social and Ethical AccountAbility n'établit pas non plus de normes spécifiques pour une entreprise commerciale responsable, mais il fournit un cadre pour la planification et la présentation de rapports d'une manière conçue pour donner confiance aux intervenants externes dans le rapport (AA1000S)15.
Les évaluateurs peuvent utiliser la feuille d'évaluation du processus (feuille de travail 15 de l'EBR) à la fin du présent chapitre pour élaborer un plan de collecte et d'analyse de l'information. Par exemple, lorsque la communication des normes et des procédures est le processus que l'entreprise évalue, la fiche de travail 15 de l'EBR aide à examiner un certain nombre de questions spécifiques : qui a été impliqué et affecté, quand et où. Il peut être utilisé pour examiner les dépenses de formation, le nombre d'employés formés par année, la satisfaction des participants à l'égard de la formation et le rendement des plans d'action après la formation. L'évaluation du processus mène également à la prise en compte d'indicateurs plus subjectifs, tels que les succès des activités, les défis, les développements inattendus et les perspectives.
DÉFINIR LES RÉSULTATS ATTENDUS DU PROGRAMME
Les propriétaires et les gestionnaires doivent définir les résultats qu'ils peuvent mesurer. Comme nous l'avons vu au chapitre 4, il y a au moins neuf résultats généralement attendus pour le temps et les efforts que les gestionnaires consacrent à un programme d'éthique des affaires (voir encadré 10.3). la fin de ce chapitre se trouve une feuille de travail sur l'évaluation des résultats (feuille de travail 16 de l'EBR) pour aider les propriétaires et les gestionnaires à élaborer un plan d'évaluation des résultats.
Un certain nombre de normes mondiales émergentes examinées au chapitre 2 établissent des normes spécifiques que les entreprises doivent respecter. Il s'agit notamment des Principes de la Table ronde de Caux pour les entreprises, du Pacte mondial de l'ONU, des Principes directeurs de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) à l'intention des entreprises multinationales, des Principes directeurs du Département du commerce des États-Unis pour les codes de conduite des entreprises et des Principes de la déclaration interconfessionnelle pour la responsabilité mondiale des entreprises. À partir de ces normes, l'entreprise responsable peut obtenir des résultats pour son programme d'éthique commerciale.