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ESCANEANDO EL CONTEXTO RELEVANTE
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ESCANEANDO EL CONTEXTO RELEVANTE
« on: 11 Sep, 2018, 13:55:33 »

ESCANEANDO EL CONTEXTO RELEVANTE
Antes de proceder a determinar qué aspectos de los resultados de los procesos y programas se deben evaluar, los propietarios y gerentes deben realizar un análisis del contexto relevante de la empresa. Una parte significativa del proceso de escaneo consiste en involucrar a las partes interesadas y determinar sus demandas razonables de información. Sólo estando alerta a las demandas de las partes interesadas puede la empresa determinar qué resultados deben ser evaluados, qué indicadores serán más efectivos (y creíbles), y cómo y a quién informar de sus hallazgos. El marco de trabajo AA1000S, discutido con más detalle al final de este capítulo, proporciona un estándar de calidad en la participación de las partes interesadas.
SEGUIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Aunque el cambio de la cultura organizacional no tiene por qué ser una razón para tener un programa de ética empresarial, por su propia naturaleza tal programa hará cambios sutiles a la cultura organizacional. Además, algunos aspectos culturales influirán en el proceso y en sus perspectivas de éxito. Por ejemplo, existe una estrecha relación entre el éxito del programa y las percepciones de que los propietarios y gerentes se preocupan tanto por la ética y los valores como por los resultados económicos.13
Por estas razones, es fundamental que la empresa realice un seguimiento de una serie de aspectos clave de la cultura organizativa. En el Recuadro 10.2 hay ocho factores que se pueden rastrear de manera rutinaria. Factores como estos pueden ser rastreados usando la hoja de trabajo organizacional proporcionada al final de este capítulo (RBE Worksheet 14).
EVALUACIÓN DEL PROCESO
La evaluación del proceso considera cómo funciona el programa: si los recursos se están utilizando bien, si se están llevando a cabo las actividades asignadas y si se producen productos específicos.
Muchos modelos de evaluación de la gestión general, especialmente en el ámbito de la mejora continua de la calidad, son modelos de procesos, incluidos los modelos de sistemas de gestión de la Organización Internacional de Normalización (ISO). La serie ISO 9000 para la certificación de calidad no define la calidad, sino que examina si se han seguido los procesos que han demostrado conducir a bienes y servicios de calidad. Lo mismo ocurre con la serie ISO 14000 para la gestión medioambiental. No define lo que es la protección del medio ambiente, sino que determina si existen sistemas de gestión para proteger el medio ambiente.
En el ámbito de la presentación de informes sociales, la Global Reporting Initiative tampoco establece normas, pero sí proporciona un marco completo, incluso exhaustivo, para lo que se debe informar.14 AccountAbility, formalmente conocida como


FACTORES MENSURABLES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
el Institute of Social and Ethical AccountAbility (Instituto de Contabilidad Social y Ética) tampoco establece normas específicas para una empresa comercial responsable, pero sí proporciona un marco para la planificación y la presentación de informes de manera que los interesados externos confíen en el informe (AA1000S)15.
La hoja de trabajo de evaluación del proceso (RBE Worksheet 15) al final de este capítulo puede ser utilizada por los evaluadores para desarrollar un plan de recolección y análisis de información. Por ejemplo, cuando la comunicación de normas y procedimientos es el proceso que la empresa está evaluando, la Hoja de Trabajo 15 de RBE ayuda a examinar una serie de preguntas específicas: quiénes participaron y quiénes se vieron afectados, cuándo y dónde. Puede utilizarse para examinar los gastos de formación, el número de empleados formados al año, la satisfacción de los participantes con la formación y el rendimiento de los planes de acción después de la formación. La evaluación del proceso también lleva a la consideración de indicadores más subjetivos, como los éxitos de las actividades, los desafíos, los acontecimientos inesperados y las percepciones.
DEFINIR LOS RESULTADOS ESPERADOS DEL PROGRAMA
Los propietarios y gerentes necesitan definir los resultados que pueden medir. Como se discutió en el Capítulo 4, hay por lo menos nueve resultados comúnmente esperados para el tiempo y esfuerzo que los gerentes invierten en un programa de ética empresarial (ver Cuadro 10.3). Al final de este capítulo hay una hoja de trabajo de evaluación de resultados (Hoja de trabajo 16 de la EBR) para ayudar a los propietarios y gerentes a desarrollar un plan de evaluación de resultados.
Una serie de normas globales emergentes discutidas en el Capítulo 2 establecen normas específicas para que las empresas las cumplan. Entre ellos se encuentran los Principios de la Mesa Redonda de Caux para Empresas, el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, las Directrices para Empresas Multinacionales de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), las Directrices Básicas para Códigos de Conducta Empresarial del Departamento de Comercio de los Estados Unidos y los Principios de la Declaración Interreligiosa para la Responsabilidad Corporativa Mundial. A partir de estos estándares, el negocio responsable puede obtener resultados para su programa de ética empresarial.