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Utilisation D'actions De Tarification Sélective
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Utilisation D'actions De Tarification Sélective
« on: 14 Jul, 2019, 05:56:19 »


Utilisation D'actions De Tarification Sélective

Utilisation d'options complexes telles que la tarification en plusieurs parties, les rabais de quantité, la tarification en fonction de l'heure d'utilisation, le groupage, 
et ainsi de suite permet aux guerriers des prix de réduire sélectivement les taux pour les seuls segments de la population qui sont menacés par la concurrence.
Une tactique courante et classique consiste à changer les choix des clients ou à recadrer la guerre des prix dans l'esprit des clients. McDonald's l'a fait avec succès lorsqu'elle a fait face à la stratégie taco à 59 cents de Taco Bell dans les années 1980. En regroupant les hamburgers, les frites et les boissons en "repas de valeur", McDonald's a recadré la guerre des prix de "tacos contre burgers" à "déjeuner contre déjeuner". De même, les gestionnaires intelligents utilisent des rabais de quantité ou des programmes de fidélisation pour se protéger d'une guerre des prix. Ils évitent les baisses de prix généralisées et limitent les réductions de prix aux domaines dans lesquels ils sont vulnérables. De cette façon, les gestionnaires peuvent localiser une guerre des prix dans un théâtre d'opérations limité - et réduire les possibilités que la guerre se répande dans d'autres marchés.
Par conséquent, une autre tactique de tarification sélective pourrait consister à ne modifier que certains prix. Par exemple, Sun Country Airlines, un transporteur à rabais, est entré au carrefour Min-Napolis-St. Paul de Northwest avec 16 avions qui desservent 14 villes. Le billet d'avion aller-retour de Sun Country vers n'importe quel endroit était généralement peu cher : Minneapolis à Boston était d'environ 308 $. Plutôt que de procéder à une réduction de prix à l'échelle du système, Northwest a conservé sa structure tarifaire actuelle, avec des modifications mineures. Un aller-retour Minneapolis-Boston était relativement bas $310 si les billets étaient achetés sept jours à l'avance - mais seulement pour un vol qui est parti à 7:10 AM et revenu à 11:10 AM. Curieusement, le seul vol de Sun Country sur cette route a quitté Minneapolis à 7 h et Boston à 11 h 20. Northwest a également employé plusieurs autres ressources, comme des agents de voyages, pour repousser Sun Country. Northwest a estimé que Sun Country ne disposait pas de l'infrastructure nécessaire pour s'engager dans une guerre des prix généralisée et a choisi de ne pas procéder à des réductions de prix préventives à des moments autres que les vols directement touchés. En ne ciblant que certains tarifs pour les rabais, Northwest a minimisé les changements internes, mais pourrait quand même contrer le stratagème tarifaire de Sun Country.
Sur un autre front de la tarification sélective, les entreprises peuvent utiliser une marque de combat. Au début des années 1990, Kao Corporation a fait son entrée sur le marché des disquettes avec un produit à bas prix. Plutôt que de baisser ses prix, 3M a lancé une marque parallèle de disquettes à bas prix appelée Highland parce qu'elle savait qu'un grand nombre de ses clients étaient fidèles à la marque 3M. La simple baisse du prix de la marque 3M aurait pu diluer l'image de qualité de 3M et ses bénéfices et aurait pu inciter Kao à réduire davantage ses prix.
Parce qu'elle comprenait ses clients, 3M savait qu'il existait de nombreux segments différents de clients sensibles aux prix. Certaines personnes achètent des disquettes bon marché, et d'autres ne se soucient pas du prix qu'elles paient pour les disquettes. Plus important encore, certaines personnes pensent que les disquettes bon marché sont probablement de mauvaise qualité et qu'elles peuvent ne pas les acheter si le prix est trop bas - peut-être parce qu'elles ont peur de perdre leurs données. 3M a évité le piège de faire payer ce que le marché supportera. Elle a reconnu que les marchés supporteront de nombreux prix, certains meilleurs que d'autres. Ce point de vue sous-tend les stratégies de nombreux éditeurs de logiciels. Par exemple, les versions légèrement différentes d'un même logiciel de reconnaissance vocale peuvent coûter entre 79 $ et 8 000 $ selon l'acheteur1.
Vous n'aurez peut-être pas besoin d'une nouvelle marque pour contrer une baisse de prix, mais simplement d'un nouvel emballage. Prenons le cas d'une grande entreprise de produits de consommation qui a dû faire face à un concurrent agressif en matière de réduction des prix. L'entreprise défenderesse a finalement baissé le prix de son produit de format économique avec une offre "Achetez-en un, obtenez-en un gratuit". Comme le produit de taille économique dure six mois, l'entreprise a retiré du marché pendant près d'un an les utilisateurs sensibles aux prix et aux volumes élevés. La faiblesse des ventes du produit du concurrent qui en a résulté a convaincu ce dernier de cesser et de s'abstenir.
Cette illustration comporte plusieurs éléments instructifs. Premièrement, une compréhension aiguë des capacités, des motivations et de l'état d'esprit du concurrent a permis à l'entreprise défenderesse de réagir efficacement à une guerre des prix. Deuxièmement, l'expertise a été complétée par une compréhension claire du comportement des consommateurs qui a permis à l'entreprise d'éviter une guerre des prix. Troisièmement, le nouveau venu a clairement choisi le mauvais adversaire. La compagnie défenderesse était prête à subir des pertes (par cannibalisation) afin de protéger son territoire.
Les entreprises peuvent également choisir de réduire les prix dans certains canaux. La capacité excédentaire est peut-être le principal facteur de réduction des prix et de guerre des prix qui en résulte. La tentation de relancer les plantes oisives en stimulant la demande par des prix plus bas est souvent irrésistible. Mais les gestionnaires intelligents envisagent d'abord d'autres options. Par exemple, les entreprises de l'industrie des produits emballés vendent souvent à bas prix des versions de leurs marques nationales hors marque ou sous marque de distributeur, s'assurant ainsi que les guerres de prix ne porteront pas atteinte à l'image de marque de ces marques nationales.
De même, des compagnies aériennes comme Delta réduisent leurs stocks invendus en offrant des sièges aux consolidateurs et aux maisons de vente aux enchères telles que Priceline.com et Cheaptickets.com. Les compagnies aériennes vendent des billets à des clients sensibles aux prix qui ne se soucient pas des heures de vol, du nombre d'arrêts ou des kilomètres parcourus en grand voyageur. Parce que le point de contact du client est avec le consolidateur et non avec la compagnie aérienne, l'image de la compagnie aérienne est protégée de la même manière qu'un fabricant de soupes de marque nationale protège son image en vendant sa capacité excédentaire sous une marque privée.
Mais s'engager dans le "marketing furtif" en vendant des alternatives à bas prix et fonctionnellement équivalentes par le biais de noms de marque non apparentés ou sur des marchés étrangers peut encore déclencher des guerres de prix. Si les consommateurs reconnaissent que la qualité du produit de marque maison est comparable à celle de l'option de marque, le prix de l'option de marque devra baisser. Dans de nombreux cas, il est préférable de laisser les capacités des usines inutilisées, car la tentative de les relancer peut déclencher une concurrence sur les prix qui pourrait avoir des effets néfastes sur les marges. En fait, la capacité inutilisée peut être utilisée comme une arme ; une entreprise brandit alors la menace crédible de pouvoir inonder le marché de produits moins chers si un concurrent commence à réduire ses prix.