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Réaliser Que Le Web n'est Pas Si Mondial Après Tout
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Réaliser Que Le Web n'est Pas Si Mondial Après Tout

La plupart des entreprises n'ont pas de passeport sur le Web Lorsque les étrangers visitent une entreprise américaine en ligne, ils ne trouveront que des renseignements en anglais, des numéros de téléphone sans frais qui ne fonctionnent qu'aux États-Unis, et des prix.
en dollars. Parmi les 100 plus grandes entreprises américaines, seulement un tiers offre du contenu dans une langue autre que l'anglais. Prenons, par exemple, le cas d'un fabricant américain de biens de consommation, qui illustre bien la façon dont la plupart des entreprises américaines considèrent les débouchés internationaux, mais n'y donnent pas suite. Ces points pourraient s'appliquer à bon nombre des efforts en ligne du Global 2,000.
Jusqu'au début de 2002, la page d'accueil de l'entreprise semblait prometteuse avec l'accueil mondial du PDG aux visiteurs du site : Son accueil en trois phrases en langue anglaise a mentionné le "monde" à trois reprises. La page d'accueil indiquait l'Amérique latine, l'Afrique, l'Amérique du Nord, l'Europe et l'Asie, mais c'est là que l'argumentaire de l'entreprise s'est arrêté. Il n'y avait aucun lien derrière les géographies qui permettait aux invités espagnols, français ou japonais de lire sur l'entreprise dans leur propre langue.
Les visiteurs non anglophones (c.-à-d. ceux qui ne parlent pas anglais) qui auront la patience de naviguer sur le site seront récompensés par une carte du monde superposée aux régions commerciales de l'entreprise. En cliquant sur l'Amérique latine ou l'Asie, cependant, une liste en anglais des produits vendus dans cette région géographique s'affiche.
A son crédit, cette entreprise de biens de consommation a donné carte blanche à ses unités commerciales dans d'autres pays pour créer leurs propres sites pour leurs marchés. Malheureusement, leurs sites internationaux ne renvoient pas au site de l'entreprise et ne reprennent pas les éléments de l'image de marque de l'entreprise. Bref, le siège social américain ne parvient pas à tirer parti de l'investissement massif que l'entreprise a réalisé dans la gestion globale de la marque et de la publicité. Songez à l'impact qu'une présence faible ou absente pourrait avoir dans trois économies de consommation - l'Allemagne, le Japon et le Royaume-Uni - dont la population totale d'environ 269 millions d'habitants s'approche des 285 millions des États-Unis.
Comme nous l'avons mentionné plus haut dans ce chapitre, 66 % des entreprises américaines de haute technologie n'ont pas localisé leurs activités. Dans l'économie générale, environ les deux tiers des entreprises américaines n'ont pas pris la peine de traduire ou de localiser leurs offres en ligne.16 La principale raison en est que beaucoup n'ont jamais ressenti le besoin de demander un passeport. En n'offrant rien de plus qu'un site en anglais, ils ont accès à un marché de plus de 280 millions de personnes qui utilisent la même devise et partagent les mêmes pratiques commerciales. Dans de nombreux cas, l'anglais est également suffisant pour l'élite techno très instruite qui achète de l'équipement médical, des logiciels et des générateurs à turbine à gaz. De plus, en matière d'affaires internationales, de nombreuses entreprises américaines s'appuient sur les conseils de leurs conseillers de vente à l'extérieur des États-Unis, dont la plupart voyagent dans l'atmosphère anglophone raréfiée de la "jet set". Parlant couramment l'anglais, ils assurent à leurs homologues américains qu'il n'est pas nécessaire de traduire - beaucoup moins vers des sites localisés - pour leurs marchés.
Les entreprises européennes savent qu'elles n'ont pas d'autre choix que la localisation
Longtemps habituées à faire des affaires dans plusieurs langues, les entreprises européennes ont un avantage sur leurs concurrents américains (voir Figure 1.7). Certaines multinationales, comme DaimlerChrysler et Phillips, mènent leurs affaires internes en anglais, tirent un bon pourcentage de leurs revenus des marchés anglophones et s'attendent à ce que l'anglais soit compris par les clients d'autres pays qui ont des besoins démo graphiques corrects. Reflétant ces réalités, la plupart des grandes entreprises européennes offrent au moins un contenu multilingue sur leurs sites, choisissant le plus souvent l'anglais pour compléter la langue de leur pays d'origine.17 Cela leur sert bien dans la communauté Internet mondiale, où 30 % des acheteurs généreront 60 % des revenus. Mais même ces joueurs multilingues expérimentés se trompent souvent, ne faisant pas beaucoup plus que d'accueillir leurs visiteurs internationaux.18
Si les créateurs de ces sites ont de bonnes intentions, ils ont échoué dans leur objectif de créer une présence internationale crédible pour leurs entreprises, en s'aliénant parfois même leurs invités. Sur de nombreux autres sites dans différentes régions du monde, les appelants internationaux se sentent les bienvenus jusqu'à ce qu'ils aient dépassé les simples plaisanteries de la page d'accueil localisée.
Ces compagnies ne sont pas les seules à traiter les auditoires internationaux. Ces sites Internet de première génération font connaître l'histoire de l'entreprise aux autochtones du pays du siège social. Au fil du temps, ils ajoutent de nouvelles fonctions puissantes au site afin que les visiteurs puissent poser des questions, organiser des appels de service ou faire des achats. Sachant que la plupart de leurs activités sont nationales, chaque interaction, chaque message et chaque capacité commerciale ne vise d'abord que leurs principaux marchés intérieurs. Même d'importantes populations minoritaires, comme les Latinos aux États-Unis ou les Turcs en Allemagne, se retrouvent exclues du parti.
Pendant ce temps, les filiales internationales font la même chose que leurs sociétés mères : elles créent une expérience en ligne qui a du sens pour leurs marchés nationaux majoritaires. Ces efforts dans le pays sont généralement à la traîne par rapport au site du siège en ce qui concerne les caractéristiques, la profondeur de l'information et l'interactivité parce qu'ils ne disposent pas du budget que la société mère verse dans son site point-com. Les entreprises qui pourraient avoir leur action internationale ensemble sur le terrain semblent fragmentées et incohérentes sur le Web.
Un passeport ne garantit pas le succès Même les entreprises ambitieuses qui choisissent de relever ces défis font face à des risques importants. Considérez l'échec médiatisé du premier site de mode britannique Boo.com, qui a lancé 18 sites de pays à partir d'une seule base de données londonienne en 1999. Le président de Boo pour l'Amérique du Nord a déclaré que l'entreprise "s'est rendu compte que pour vendre de la mode branchée, nous devions servir une clientèle mondiale avec une expérience très personnalisée.
Cela signifiait investir près de 200 millions de dollars US dans une technologie complexe pour les catalogues en ligne, la personnalisation personnalisée et le matériel pour garantir des niveaux de performance élevés. En fait, le déploiement a été retardé de près de six mois, car M. Boo a réglé les problèmes du système et s'est efforcé d'atteindre les objectifs de rendement. Une grande partie du budget de développement a également été consacrée à la création de logiciels propriétaires pour relier ces sites aux fournisseurs, entrepôts et intermédiaires logistiques du monde entier. Pour la direction de Boo, il s'agissait d'un ajustement naturel : La haute couture exigeait un site high-tech.
Malgré ses débuts multinationaux ambitieux, Boo n'a jamais réussi à se faire un nom.
de valeur dans l'un ou l'autre des 18 marchés qu'elle a ciblés. Boo en a fait trop, trop vite et trop cher. A la suite de son effondrement au printemps 2000, une société britannique de technologie Internet a acheté l'infrastructure de back-office de Boo pour seulement 400 000 dollars US, et fashionmall.com a acquis la liste de clients, le contenu, la marque et les noms de domaine de Boo pour un montant non divulgué.
Des efforts encore plus modérés peuvent se heurter à de gros problèmes. Malgré son modèle d'affaires évident et sa proposition de valeur facile à expliquer, la LastMinute du Royaume-Uni a eu du mal à maintenir le financement adéquat de ses filiales italienne et espagnole. Le site de voyage américain Travelocity a connu un autre type de problème international lorsqu'il a lancé son site italien il y a plusieurs années. L'instabilité du contenu dans un marché de consommation toujours plus demandeur de divertissement a fait en sorte que la variante italienne ressemblait de moins en moins à son homologue de marque, ce qui a miné la marque et a finalement poussé Trave-locity à la débrancher et à recommencer.
Le problème auquel sont confrontées de nombreuses entreprises à l'international, c'est qu'elles oublient deux choses : (1) Il ne suffit pas de traduire votre contenu et (2) une entreprise internationale prospère exige un engagement à long terme. Boo avait la bonne idée de ce qui plairait aux acheteurs en France et en Italie, mais pas la tempérance de prendre une bouchée moins ambitieuse. La plupart des entreprises n'ont pas la compréhension de Boo du défi, alors elles commencent simplement par traduire leur site national en français et en italien ce trimestre, puis en allemand et en néerlandais le trimestre suivant, et elles ne se retournent jamais. Sans un travail actif sur un site pour le tenir à jour, l'expérience devient périmée, inintéressante et désynchronisée avec le site de l'entreprise. Par conséquent, les visiteurs d'un site dérivé ne peuvent pas compter sur l'information qu'ils trouvent ; elle peut être inexacte, désuète et incohérente en raison des processus complexes utilisés par la plupart des entreprises qui ont des sites internationaux.
Cela peut s'avérer désastreux, car les clients bilingues se servent d'Internet pour obtenir la meilleure expérience possible et des renseignements à jour. Même si vos prospects dans d'autres pays ne parlent pas la langue de votre pays d'origine, ils peuvent facilement voir la différence entre un site de siège produit à un prix élevé et un effort de location à bas prix servi sur leur marché. Pour paraphraser le stratège international de State Street Global Advisors, "N'annoncez pas un travail en cours, et ne montrez pas quelque chose que vous ne voudriez pas utiliser."
Tout comme vous ne pouvez pas rester sans rien faire en ce qui concerne le contenu du site, vous devez regarder vers l'avenir en ce qui concerne la technologie et le design. Alors qu'il est communément admis que les États-Unis sont en tête du reste du monde en matière de technologie Web, la réalité est que les marchés scandinaves surpassent les marchés américains à certains égards. comme la connectivité sans fil et les transactions sur Internet. Ainsi, au fur et à mesure que vous déployez votre technologie et vos caractéristiques les meilleures et les plus brillantes sur le marché américain - comme la personnalisation personnalisée - les autres marchés s'attendront à la même qualité de technologie et d'expérience, d'où l'importance d'effectuer une analyse rigoureuse du RCI sur chaque marché que vous pensez soutenir.
Assurez-vous de tenir compte non seulement de ce que vous offrez sur votre marché national, mais aussi de ce que les concurrents offrent sur leur marché national. Les clients compareront votre site dans leur pays et à l'échelle internationale avec les meilleurs sites Web, ce qui incitera les entreprises observatrices à fournir des niveaux toujours plus élevés d'interactivité et de service à la clientèle (voir Figure 1.8). Par exemple, chez Cathay Pacific et United Airlines, vous entendez souvent des questions telles que "Comment nous nous en sortons sur ce marché par rapport à American Airlines" ou "Comment Singapore Airlines peut-elle mieux servir ce marché ? Ces entreprises surveillent constamment la fonction et la technologie de leurs concurrents parce qu'elles sont déterminées à ne pas être du côté des perdants d'une fusillade ou, pire encore, à perdre des parts de marché au profit de concurrents ou à être moins bien classées qu'un concurrent en matière de satisfaction des clients.