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Percebendo Que A Web não é Tão Mundial Afinal De Contas
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Percebendo Que A Web não é Tão Mundial Afinal De Contas

A maioria das empresas não carrega um passaporte na web Quando os estrangeiros visitam uma empresa dos EUA on-line, eles encontrarão apenas informações em inglês, números de telefone gratuitos que funcionam apenas nos Estados Unidos e preços.
em dólares. Das 100 maiores empresas americanas, apenas um terço oferece conteúdo em outro idioma além do inglês. Veja, por exemplo, o caso de um fabricante de bens de consumo baseado nos EUA, que tipifica como a maioria das empresas americanas considera, mas não age na oportunidade internacional. Esses pontos poderiam ser aplicados a muitos dos esforços on-line da Global 2.000.
Até o início de 2002, a página inicial da empresa parecia promissora com a saudação global do CEO aos visitantes do site: Sua saudação em inglês, em três frases, mencionou o "mundo" três vezes. O pano de fundo da página inicial listava a América Latina, África, América do Norte, Europa e Ásia, mas foi aí que o tom global da empresa parou. Não havia links por trás das geografias que permitissem aos convidados espanhóis, franceses ou japoneses ler sobre a empresa em seus próprios idiomas.
Visitantes não anglófonos (ou seja, aqueles que não falam inglês) com paciência para navegar no site serão recompensados com um mapa do mundo sobreposto às regiões comerciais da empresa. Clicando na América Latina ou na Ásia, no entanto, aparece uma lista em inglês dos produtos vendidos nessa geografia.
A seu crédito, esta empresa de bens de consumo deu às suas unidades de negócio noutros países liberdade para criarem os seus próprios sites para os seus mercados. Infelizmente, seus sites internacionais não têm links para o site corporativo nem captam os elementos da marca corporativa. Em suma, a sede dos EUA não consegue alavancar o investimento maciço que a empresa tem feito na gestão global da marca e na publicidade. Considere o impacto que uma presença fraca ou ausente pode ter em três economias consumidoras - Alemanha, Japão e Reino Unido - cuja população total de cerca de 269 milhões de habitantes se aproxima dos 285 milhões dos Estados Unidos.
A enormidade do mercado dos EUA leva muitas empresas americanas à complacência Como mencionado anteriormente no capítulo, 66% das empresas de alta tecnologia dos EUA não foram localizadas. Na economia geral, cerca de dois terços das empresas americanas não se preocuparam em traduzir ou localizar suas ofertas on-line.16 A maior razão para isso é que muitos nunca sentiram necessidade de solicitar um passaporte. Ao oferecer nada mais do que um site em inglês, eles têm acesso a um mercado de mais de 280 milhões de pessoas que usam a mesma moeda e compartilham as mesmas práticas comerciais. Em muitos casos, o inglês também é suficiente para a elite techno altamente educada que compra equipamentos médicos, software e geradores de turbinas a gás. Além disso, quando se trata de negócios internacionais, muitas empresas americanas contam com o conselho de seus consultores de vendas fora dos Estados Unidos, a maioria das quais viaja naquela atmosfera anglófona rarificada do "jet set". Fluentes em inglês, eles asseguram aos seus homólogos americanos que não há necessidade de traduzir - muito menos para sites localizados - para seus mercados.
As empresas européias sabem que não têm escolha a não ser localizar
Há muito habituadas a fazer negócios em várias línguas, as empresas europeias têm uma vantagem sobre a sua concorrência nos EUA (ver Figura 1.7). Algumas empresas multinacionais, como a DaimlerChrysler e a Phillips, conduzem os seus assuntos internos em inglês, obtêm uma boa percentagem das suas receitas nos mercados anglófonos e esperam que o inglês seja compreendido por clientes com correcção demográfica noutros países. Refletindo essas realidades, a maioria das grandes empresas europeias oferece pelo menos algum conteúdo multilíngue em seus sites, na maioria das vezes escolhendo o inglês para complementar seu idioma de origem.17 Isso as serve bem na comunidade global da internet, onde 30% dos compradores gerarão 60% da receita. Mas até mesmo esses experientes jogadores multilíngues frequentemente se descuidam, não conseguindo fazer muito mais do que receber seus visitantes internacionais.18
Embora os criadores desses sites tenham boas intenções, eles falharam em sua meta de criar uma presença internacional confiável para suas empresas, às vezes até mesmo alienando seus convidados no processo. Em muitos outros sites em várias regiões do mundo, as pessoas que fazem ligações internacionais sentem-se bem-vindas até que passem pelas meros prazeres da página inicial localizada.
Estas empresas não são únicas na forma como tratam o público internacional. Esses sites de primeira geração da Internet levam a história da empresa para os nativos do país sede. Com o tempo, eles adicionam novos e poderosos para que os visitantes possam fazer perguntas, organizar chamadas de serviço ou fazer compras. Sabendo que a maior parte do seu negócio é doméstico, cada interacção, mensagem, e capacidade comercial visa primeiro apenas os seus principais mercados internos. Mesmo grandes populações minoritárias, como os latinos nos Estados Unidos ou os turcos na Alemanha, ficam de fora do partido.
Enquanto isso, as subsidiárias internacionais fazem a mesma coisa que suas empresas controladoras fazem: elas criam uma experiência on-line que faz sentido para seus mercados domésticos majoritários. Esses esforços nacionais geralmente ficam atrás do site da matriz em recursos, profundidade de informações e interatividade, porque não têm o orçamento que a empresa-mãe destina ao seu site da marca dot.com. As empresas que podem ter sua atuação internacional atuando juntas no terreno parecem fragmentadas e inconsistentes na Web.
Um passaporte não garante o sucesso Mesmo as empresas ambiciosas que optam por enfrentar esses desafios de cabeça erguida enfrentam riscos significativos. Considere o fracasso bem divulgado do primeiro Boo.com, um site de moda britânico que lançou 18 sites de países a partir de um único banco de dados de Londres em 1999. O presidente da Boo para a América do Norte disse que a empresa "percebeu que para vender moda hip, tínhamos que atender clientes globais com uma experiência muito personalizada".
Isso significou investir quase US$ 200 milhões em tecnologia complexa para catálogos online, personalização individual e hardware para garantir altos níveis de desempenho. Na verdade, o lançamento foi adiado quase meio ano depois que a Boo resolveu os problemas do sistema e procurou atingir as metas de desempenho. Grande parte do orçamento de desenvolvimento foi também para a criação de software proprietário para ligar estes sites a fornecedores, armazéns e intermediários de logística em todo o mundo. Para a administração da Boo, isso foi um ajuste natural: A alta moda exigia um site de alta tecnologia.
Apesar da sua ambiciosa estreia multinacional, a Boo nunca estabeleceu uma credibilidade
ível em qualquer um dos 18 mercados visados. Boo fez muito, muito rápido e muito caro. Após o seu falhanço na primavera de 2000, uma empresa britânica de tecnologia de Internet comprou a infra-estrutura de back-office da Boo por apenas US$400.000, e a fashionmall.com adquiriu a lista de clientes, conteúdo, marca registrada e nomes de domínio da Boo por uma quantia não divulgada.
Esforços ainda mais moderados podem ter grandes problemas. Apesar de seu óbvio modelo de negócios e de sua proposta de valor facilmente explicada, o LastMinute do Reino Unido teve problemas para manter suas afiliadas italianas e espanholas adequadamente financiadas. O site de viagens americano Travelocity experimentou outro tipo de problema internacional quando lançou seu site italiano há vários anos. Conteúdo volátil em um mercado consumidor sempre exigindo entretenimento significava que a variante italiana rapidamente se parecia cada vez menos com sua contraparte de marca, enfraquecendo a marca e fazendo com que a Trave Locity acabasse puxando o plugue e recomeçando.
O problema que muitas empresas enfrentam quando se internacionalizam é que se esquecem de duas coisas: (1) Não basta simplesmente traduzir o seu conteúdo, e (2) um negócio internacional de sucesso requer um compromisso de longo prazo. A Boo tinha a ideia certa sobre o que atrairia os compradores na França e na Itália, mas não a temperança para dar uma mordida menos ambiciosa. A maioria das empresas não tem a compreensão da Boo sobre o desafio, então elas começam simplesmente traduzindo seu site nacional para o francês e o italiano neste trimestre, depois para o alemão e o holandês no próximo trimestre, e nunca olham para trás. Sem trabalho ativo em um site para mantê-lo atualizado, a experiência fica obsoleta, desinteressante e fora de sincronia com o site corporativo. O resultado é que os visitantes de um site derivado não podem contar com a informação que encontram; ela pode ser imprecisa, desatualizada e inconsistente por causa dos processos combinados utilizados pela maioria das empresas que possuem sites internacionais.
Isso pode ser um desastre, pois os clientes bilíngües arbitram a rede para obter a melhor experiência e informações atuais. Mesmo que seus clientes potenciais em outros países não falem a língua de seu país de origem, eles podem ver facilmente a diferença entre um site da sede produzido com custos elevados e um esforço de baixa renda servido em seu mercado. Parafraseando o estrategista internacional da State Street Global Advisors, "Não faça propaganda de um trabalho em andamento e não mostre algo que você mesmo não gostaria de usar".
Assim como você não pode ficar parado com o conteúdo do site, você deve olhar para frente com relação à tecnologia e design. Embora a sabedoria convencional seja que os Estados Unidos lideram o resto do mundo em tecnologia Web, a realidade é que os mercados na Escandinávia superam os Estados Unidos em certos aspectos tais como conectividade sem fios e transacções na Internet. Assim, à medida que você lança sua melhor e mais brilhante tecnologia e recursos para o mercado dos EUA - coisas como personalização um-para-um -, outros mercados esperam a mesma qualidade de tecnologia e experiência, ressaltando novamente a importância de realizar uma análise rigorosa do ROI em todos os mercados que você considerar apoiar.
Certifique-se de considerar não só o que você oferece em seu mercado doméstico, mas também o que os concorrentes oferecem em seus mercados domésticos. Os clientes irão comparar o seu site dentro do seu país e internacionalmente com o melhor da Web, levando as empresas observantes a fornecer níveis cada vez maiores de interatividade e serviço ao cliente (ver Figura 1.8). Por exemplo, na Cathay Pacific e na United Airlines, ouve repetidamente perguntas como "Como estamos neste mercado contra a American Airlines?" ou "Como é que a Singapore Airlines serve melhor este mercado? Essas empresas monitoram constantemente a função e a tecnologia de seus concorrentes porque estão determinadas a não estar do lado perdedor de um recurso de função shoot-out ou, pior ainda, perdendo participação de mercado para os concorrentes ou sendo classificadas abaixo de um rival em satisfação do cliente.