[Co Hujroh]

Darse Cuenta De Que La Web No Es Tan Mundial Después De Todo

La mayoría de las compañías no llevan pasaporte en la Web Cuando los extranjeros visitan un negocio en línea en los Estados Unidos, sólo encontrarán información en inglés, números de teléfono gratuitos que funcionan sólo en los Estados Unidos y precios.
en dólares. De las 100 principales empresas de EE.UU., sólo un tercio ofrece contenido en cualquier idioma que no sea el inglés. Tomemos, por ejemplo, el caso de un fabricante de bienes de consumo con sede en Estados Unidos, que tipifica la forma en que la mayoría de las empresas estadounidenses consideran pero no actúan ante la oportunidad internacional. Estos puntos podrían aplicarse a muchos de los esfuerzos en línea de Global 2,000.
A principios de 2002, la página de inicio de la empresa parecía prometedora con el saludo global del CEO a los visitantes del sitio: Su bienvenida de tres frases en inglés mencionaba el "mundo" tres veces. El telón de fondo de la página principal incluía a América Latina, África, América del Norte, Europa y Asia, pero ahí es donde se estancó el lanzamiento de la compañía. No había enlaces detrás de las geografías que permitieran a los invitados españoles, franceses o japoneses leer sobre la compañía en sus propios idiomas.
Los visitantes no anglófonos (es decir, aquellos que no hablan inglés) con la paciencia para navegar por el sitio serán recompensados con un mapa del mundo superpuesto con las regiones de negocios de la compañía. Sin embargo, al hacer clic en América Latina o Asia, aparece una lista en inglés de los productos vendidos en esa región.
A su favor, esta empresa de bienes de consumo ha dado rienda suelta a sus unidades de negocio en otros países para crear sus propios sitios para sus mercados. Desafortunadamente, sus sitios internacionales no enlazan con el sitio corporativo ni recogen los elementos de la marca corporativa. En resumen, la sede central de los EE.UU. no logra aprovechar la enorme inversión que la empresa ha realizado en la gestión global de la marca y la publicidad. Considere el impacto que una presencia débil o ausente podría tener en tres economías de consumo -Alemania, Japón y el Reino Unido- cuya población total de alrededor de 269 millones se acerca a los 285 millones de habitantes de Estados Unidos.
Como se mencionó anteriormente en el capítulo, el 66 por ciento de las compañías de alta tecnología de los Estados Unidos no han localizado. En la economía general, alrededor de dos tercios de las empresas estadounidenses no se han molestado en traducir o localizar sus ofertas en línea.16 La razón principal de esto es que muchas nunca han sentido la necesidad de solicitar un pasaporte. Al ofrecer nada más que un sitio en inglés, tienen acceso a un mercado de más de 280 millones de personas que utilizan la misma moneda y comparten las mismas prácticas comerciales. En muchos casos, el inglés también es suficiente para la élite tecnológica altamente educada que compra equipos médicos, software y generadores de turbinas de gas. Además, cuando se trata de negocios internacionales, muchas empresas estadounidenses confían en el consejo de sus asesores de ventas fuera de los Estados Unidos, la mayoría de los cuales viajan en esa atmósfera anglófona enrarecida de la "jet set". Hablan inglés con fluidez y aseguran a sus contrapartes estadounidenses que no hay necesidad de traducir, y mucho menos de localizar, los sitios de sus mercados.
Las empresas europeas saben que no tienen más remedio que localizar
Acostumbradas durante mucho tiempo a hacer negocios en varios idiomas, las empresas europeas tienen una ventaja sobre su competencia estadounidense (véase la figura 1.7). Algunas empresas multinacionales, como DaimlerChrysler y Phillips, llevan a cabo sus asuntos internos en inglés, obtienen un buen porcentaje de sus ingresos de los mercados anglófonos, y esperan que el inglés sea entendido por los clientes de otros países que son correctos desde el punto de vista demográfico. Reflejando estas realidades, la mayoría de las grandes empresas europeas ofrecen al menos algo de contenido multilingüe en sus sitios, eligiendo a menudo el inglés para complementar el idioma de su país de origen.17 Esto les sirve bien en la comunidad global de Internet, donde el 30 por ciento de los compradores generarán el 60 por ciento de los ingresos. Pero incluso estos jugadores multilingües experimentados a menudo cometen errores y no dan la bienvenida a sus visitantes internacionales.18
Aunque los creadores de estos sitios tienen buenas intenciones, han fracasado en su objetivo de crear una presencia internacional creíble para sus empresas, a veces incluso alienando a sus invitados en el proceso. En muchos otros sitios en varias regiones del mundo, las personas que llaman desde el extranjero se sienten bienvenidas hasta que superan las meras cortesías de la página de inicio localizada.
Estas compañías no son las únicas en cómo tratan a las audiencias internacionales. Estos sitios de Internet de primera generación transmiten la historia corporativa a los nativos del país donde se encuentra la sede central. Con el tiempo añaden nuevas y potentes funciones al sitio para que los visitantes puedan hacer preguntas, hacer arreglos para llamadas de servicio o hacer compras. Sabiendo que la mayor parte de su negocio es doméstico, cada interacción, mensaje y capacidad comercial se dirige primero a sus mercados internos principales. Incluso las grandes poblaciones minoritarias, como los latinos en Estados Unidos o los turcos en Alemania, se ven excluidos del partido.
Mientras tanto, las filiales internacionales hacen lo mismo que sus empresas matrices: crean una experiencia en línea que tiene sentido para la mayoría de sus mercados nacionales. Estos esfuerzos en el país suelen ir a la zaga del sitio de la sede central en cuanto a características, profundidad de la información e interactividad, ya que carecen del presupuesto que la empresa matriz destina a su sitio dot.com de marca. Las empresas que podrían tener su actuación internacional conjunta sobre el terreno parecen fragmentadas e incoherentes en la Web.
Un Pasaporte No Garantiza el Éxito Incluso las empresas ambiciosas que eligen enfrentar estos desafíos enfrentan un riesgo significativo. Consideremos el fracaso bien publicitado del primer Boo.com, un sitio de moda con sede en Gran Bretaña que lanzó 18 sitios de países a partir de una única base de datos de Londres en 1999. El presidente de Boo para Norteamérica dijo que la compañía "se dio cuenta de que para vender moda de moda, teníamos que servir a los clientes globales con una experiencia muy personalizada".
Eso significó invertir casi 200 millones de dólares en tecnología compleja para catálogos en línea, personalización uno a uno y hardware para garantizar altos niveles de rendimiento. De hecho, la puesta en marcha se retrasó casi medio año, ya que Boo eliminó los defectos del sistema y trató de alcanzar los objetivos de rendimiento. Gran parte del presupuesto de desarrollo también se destinó a la creación de software propietario para vincular estos sitios con proveedores, almacenes e intermediarios logísticos de todo el mundo. Para la gerencia de Boo, esto era un ajuste natural: La alta moda exigía un sitio de alta tecnología.
A pesar de su ambicioso debut multinacional, Boo nunca estableció un crédito
de valor en cualquiera de los 18 mercados a los que se dirigía. Boo hizo demasiado, demasiado rápido y demasiado caro. Tras su desaparición en la primavera de 2000, una empresa británica de tecnología de Internet compró la infraestructura de back-office de Boo por sólo 400.000 dólares, y fashionmall.com adquirió la lista de clientes, el contenido, la marca comercial y los nombres de dominio de Boo por una suma no revelada.
Incluso los esfuerzos más moderados pueden ocasionar grandes problemas. A pesar de su obvio modelo de negocio y su propuesta de valor fácilmente explicable, LastMinute del Reino Unido tuvo problemas para mantener a sus filiales italianas y españolas adecuadamente financiadas. El sitio de viajes estadounidense Travelocity experimentó otro tipo de problema internacional cuando lanzó su sitio italiano hace varios años. El contenido volátil en un mercado de consumo que siempre exigía entretenimiento hizo que la variante italiana se pareciera cada vez menos a su homóloga de marca, lo que socavó la marca y provocó que Trave-locity acabara por desconectarse y empezar de nuevo.
El problema al que se enfrentan muchas empresas cuando se internacionalizan es que olvidan dos cosas: (1) No basta con traducir el contenido, y (2) un negocio internacional exitoso requiere un compromiso a largo plazo. Boo tenía la idea correcta de lo que atraería a los compradores en Francia e Italia, pero no la templanza para dar un mordisco menos ambicioso. La mayoría de las empresas carecen de la comprensión de Boo del desafío, por lo que empiezan simplemente traduciendo su sitio web nacional al francés y al italiano este trimestre, luego al alemán y al holandés el próximo trimestre, y nunca miran hacia atrás. Sin un trabajo activo en un sitio para mantenerlo actualizado, la experiencia se vuelve anticuada, sin interés y fuera de sincronía con el sitio corporativo. El resultado es que los visitantes de un sitio derivado no pueden contar con la información que encuentran; puede ser inexacta, obsoleta e inconsistente debido a los procesos improvisados utilizados por la mayoría de las empresas que sí tienen sitios internacionales.
Esto puede ser un desastre, ya que los clientes bilingües arbitran la red para obtener la mejor experiencia e información actualizada. Incluso si sus prospectos en otros países no hablan el idioma de su país de origen, pueden ver fácilmente la diferencia entre una sede central de costosa producción y un esfuerzo de baja renta servido en su mercado. Parafraseando al estratega internacional de State Street Global Advisors, "No anuncies un trabajo en progreso y no muestres algo que tú mismo no quieras usar".
Así como no puede quedarse quieto con el contenido del sitio, debe mirar hacia adelante con respecto a la tecnología y el diseño. Mientras que la sabiduría convencional es que Estados Unidos lidera al resto del mundo en tecnología Web, la realidad es que los mercados en Escandinavia superan a Estados Unidos en ciertos aspectos, como la conectividad inalámbrica y las transacciones en Internet. Por lo tanto, a medida que despliega su mejor y más brillante tecnología y funciones para el mercado de EE.UU., cosas como la personalización uno a uno, otros mercados esperarán la misma calidad de tecnología y experiencia, subrayando una vez más la importancia de llevar a cabo un riguroso análisis de retorno de la inversión en cada mercado que considere apoyar.
Asegúrese de considerar no sólo lo que usted ofrece en su mercado local, sino también lo que la competencia ofrece en sus mercados locales. Los clientes compararán su sitio web dentro de su país y a nivel internacional con el mejor de la Web, impulsando a las empresas observadoras a proporcionar niveles cada vez más altos de interactividad y servicio al cliente (véase la Figura 1.8). Por ejemplo, en Cathay Pacific y United Airlines, se escuchan repetidamente preguntas como "¿Cómo nos está yendo en este mercado contra American Airlines? Estas compañías monitorean constantemente la función y la tecnología de sus competidores porque están decididas a no estar en el lado perdedor de un tiroteo de funciones o, lo que es peor aún, a perder cuota de mercado frente a sus competidores o a ser clasificadas por debajo de un rival en cuanto a la satisfacción del cliente.