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Die dritte Stufe ist die Reifephase, in der sich der Umsatz abschwächt. Beachten Sie, dass sich der Umsatz für eine Produktkategorie einpendeln kann, wobei dieser Markt als reif gilt. Die Gewinne sind relativ hoch und die Marketingausgaben dürften sinken. Ein neues Produkt oder ein neuer Anbieter kann jedoch auf Kosten der Mitbewerber in den Markt eindringen und den Umsatz wegnehmen. Beispielsweise ist der Mobilfunkmarkt ein reifer Markt, aber es werden regelmäßig neue Produkte eingeführt. Jedes Produkt stellt eine leichte Verbesserung dar, und obwohl keines wirklich innovativ ist, kann jeder neue Mobiltelefondienst alle Phasen der SPS durchlaufen.
In der Reifephase ist die Produktdifferenzierung noch wichtiger. Bei geringer oder gar keiner Produktdifferenzierung wird der Preis immer wichtiger, und die Unternehmen versuchen, die Kosten zu senken. Unternehmen, die eher differenzieren als senken wollen, versuchen, reife Geschäftsprodukte mit mehr Dienstleistungen zu ergänzen oder durch effektive Werbung und Messepromotion ein Differenzierungsbild zu schaffen. Untersuchungen zeigen, dass erfolgreiche Unternehmen ihre Marketinginvestitionen in reife Produkte nicht immer reduzieren, sondern die Art ihrer Marketingkommunikation ändern, um ihre Wettbewerbsvorteile hervorzuheben.1
Die letzte Phase ist die Phase des Rückgangs, oder die Phase, in der die Verkäufe zurückgehen und die Produkte vom Markt genommen werden. Marketing-Investitionen können reduziert werden und Manager suchen nach Möglichkeiten, die letzten paar Dollar Gewinn zu melken, bevor sie das Produkt zurückziehen. In einigen Fällen suchen Vermarkter nach neuen Märkten oder neuen Anwendungen und der Lebenszyklus beginnt von vorne. Wir werden später in diesem Kapitel mehr über den Niedergang sprechen.
Ein Vorbehalt ist hier und auch in anderen Bereichen angebracht. Das Geschäft ist wie jedes andere menschliche Bestreben, es leidet unter Modeerscheinungen. Der Produktlebenszyklus ist ein nützliches Werkzeug, aber irgendwann wurde er stark überstrapaziert und missbraucht, genau wie TQM und Reengineering in letzter Zeit. Alle drei dieser grundsätzlich soliden Konzepte können Unternehmen erheblich helfen, aber alle drei wurden von Managern falsch umgesetzt, die blind das verfolgen wollten, was sie für eine universelle Lösung aller Probleme hielten. Mit der SPS haben die Manager die Signale des Lebenszyklus falsch interpretiert, Investitionen für Produkte, die nicht bereit waren zu sterben (aber die ohnehin wegen unzureichender Unterstützung starben), oder Dollars in ein Produkt gepumpt, das einen langsamen und schmerzhaften Tod sterben musste. Die SPS ist nur ein Werkzeug, eines von mehreren Werkzeugen zur Verwaltung von Produkten. Die SPS kann bei der Planung von Marketinginvestitionen und der Festlegung von Gewinnerwartungen helfen, und sie kann eine Begründung für die Eliminierung von Produkten liefern, aber die Entscheidungen sollten von Managern mit Sorgfalt getroffen werden, nicht blind nach der SPS.
Produkt-Portfolios
Die gleichen Vorsichtsmaßnahmen gelten für die Verwendung eines Produktportfolios. Es gibt verschiedene Arten von Portfolios. Die vielleicht bekannteste ist die von der Boston Consulting Group entwickelte und als BCG Grid oder Matrix bezeichnet. Das Produktportfoliomanagement schlägt vor, alle Produkte gleichzeitig wie ein Finanzportfolio zu verwalten und dabei Risiko und Ertrag zwischen allen Produktinvestitionen abzuwägen. Die meisten Modelle beinhalten ein Raster und schlagen vor, dass Produktentscheidungen darauf basieren sollten, wo sich jedes einzelne Produkt, jede Produktlinie, Technologieplattform oder Produktkategorie entlang der Kombination von zwei Dimensionen befindet.
Das BCG-Netz ist das einfachste der Netzmodelle mit den Dimensionen Marktanteil und Marktwachstum. Dieses Modell wurde als zu einfach und dem Produktlebenszyklus (der ebenfalls auf Marktwachstum basiert) zu ähnlich kritisiert.
Ein von General Electric entwickeltes fortschrittlicheres Modell ist das GE-Netz (wie in Anlage 8-3 dargestellt). Sie hat Marktattraktivität oder ein zusammengesetztes Maß für das Umsatz- und Gewinnpotenzial in einem bestimmten Marktsegment und die Geschäftsstärke oder die Stärke unseres Angebots im Vergleich zu den Produkten anderer Unternehmen. Attraktivitätsfaktoren sind Marktgröße, Wachstumsrate, Wettbewerbsstruktur, Branchenprofitabilität und ökologische (rechtliche, soziale, etc.) Faktoren. Determinanten der Stärke können unser Marktanteil, unsere Wachstumsrate, das Image des Unternehmens, Personalressourcen und andere ähnliche Faktoren sein.
In der oberen linken Ecke der BCG-Matrix werden Produkte als Sterne betrachtet, da das Marktwachstum in einem Markt, in dem wir einen großen Teil des Gesamtmarktes kontrollieren, hoch ist. Stars schaffen Geld durch hohe Umsätze, erfordern aber hohe Investitionen, um den Marktanteil in diesem wachsenden Markt zu halten oder zu erhöhen. Die Investition erfolgt in Form von Marketing und Vertrieb, da Stars mehr Werbung, mehr persönlichen Verkauf und die Entwicklung eines angemessenen Vertriebs benötigen, um Marktanteile zu gewinnen.